Introducción: El Riesgo que No Figura en el Balance

Usted es un director de empresa. Su día a día es una compleja ecuación de estrategia, crecimiento, gestión de equipos y rentabilidad. Sin embargo, existe un riesgo latente, uno que no aparece en los informes trimestrales pero que puede poner en jaque no solo la viabilidad de su compañía, sino su patrimonio y su libertad personal: la responsabilidad penal.

En el vertiginoso ecosistema de negocios actual, la línea que separa una decisión audaz de una imprudencia punible es cada vez más delgada. La legislación argentina, en sintonía con las tendencias globales, ha intensificado el escrutinio sobre la actuación de quienes toman las decisiones. Ya no es suficiente delegar y confiar; es imperativo comprender y actuar.

Esta no es una guía legal tradicional. No encontrará aquí un denso tratado de jurisprudencia. Este es un manual de estrategia, una hoja de ruta para directores, CEOs y dueños de empresas que entienden que la mejor defensa no se construye en un tribunal, sino en la sala de juntas, meses o incluso años antes de que surja cualquier conflicto. Es una guía para líderes que buscan navegar el complejo panorama regulatorio con la misma pericia con la que dirigen sus negocios.

El Nuevo Paradigma: Por Qué la Ignorancia Dejó de Ser una Opción

El marco legal que regula la actividad empresarial ha evolucionado drásticamente. La sanción de la Ley 27.401 de Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas marcó un antes y un después. Si bien la responsabilidad penal siempre fue personal, esta ley introdujo un concepto revolucionario en nuestra legislación: las empresas, como entes, pueden ser condenadas por delitos de corrupción.

¿Qué significa esto para usted como director? Significa que la justicia ya no solo investiga al individuo que comete el acto, sino que pone la lupa sobre la cultura corporativa que, por acción u omisión, lo permitió. La pregunta del fiscal ya no es únicamente “¿Quién lo hizo?”, sino también “¿Qué hizo la empresa para evitarlo?”.

Esta nueva realidad implica que la “falta de conocimiento” o el “yo no estaba al tanto” han perdido gran parte de su eficacia como argumento de defensa. Hoy, se espera que un director sea un guardián proactivo de la integridad de su organización.

Sección 1: Los Delitos “Sin Intención” – Las Trampas Ocultas en la Gestión Diaria

El mayor peligro para un director no siempre proviene de actos deliberados de fraude, sino de omisiones o negligencias en áreas que a menudo se consideran secundarias. Estos son los “delitos de escritorio”, donde la responsabilidad puede surgir sin una intención maliciosa directa.

• Responsabilidad por Omisión en Materia Tributaria: Un error en la liquidación de impuestos, una planificación fiscal demasiado agresiva interpretada como evasión, o la omisión de actuar ante una clara señal de alerta por parte del departamento contable puede derivar en una imputación penal. La responsabilidad no recae únicamente en el contador, sino en el directorio que tenía el deber de supervisión.
• Riesgos Ambientales: Un vertido accidental no reportado, el incumplimiento de una normativa de tratamiento de residuos o una habilitación vencida pueden escalar rápidamente de una falta administrativa a un delito penal ambiental. El directorio es responsable de garantizar que la operación cumpla con toda la legislación vigente en la materia.
• Seguridad e Higiene Laboral: En caso de un accidente grave, la investigación buscará determinar si la empresa proveyó todas las medidas de seguridad exigidas por la ley. La falta de inversión en seguridad o la omisión de protocolos puede ser interpretada como una negligencia con consecuencias penales para los responsables de la compañía.

El denominador común en estos casos es el deber de vigilancia. La ley asume que un director diligente debe tener sistemas y controles para prevenir estos eventos. La ausencia de dichos controles es, en sí misma, una falla que puede generar responsabilidad.

Sección 2: El Escudo de la Diligencia Debida – Más Allá del Checklist

Frente a este panorama, la “diligencia debida” es su principal línea de defensa. Pero no hablamos de un simple checklist. Hablamos de un sistema de gobierno corporativo robusto y demostrable.

2.1. Las Actas de Directorio: Su Póliza de Seguro

A menudo vistas como una formalidad burocrática, las actas de directorio son, en realidad, uno de los instrumentos de defensa más poderosos a su disposición. Un acta bien redactada es la prueba fehaciente de su prudencia y diligencia.

• Qué debe incluir un acta estratégica:
  • No solo las decisiones tomadas, sino el proceso deliberativo. ¿Qué opciones se consideraron? ¿Qué informes se analizaron (legales, contables, técnicos)? ¿Por qué se descartaron otras alternativas?
  • Opiniones disidentes. Si usted no está de acuerdo con una decisión de riesgo, es imperativo que su voto negativo y sus fundamentos queden registrados en el acta. Este simple acto puede eximirlo de responsabilidad futura.
  • Instrucciones claras. Si se delega una tarea, el acta debe reflejar claramente quién es el responsable, cuál es el mandato y qué mecanismos de reporte se establecen.

Un directorio que solo firma actas genéricas está construyendo su propia vulnerabilidad. Un directorio que debate, cuestiona y documenta, está forjando su escudo.

2.2. El Programa de Integridad (Compliance): Su Sistema Inmunológico Corporativo

La Ley 27.401 es clara: tener un “Programa de Integridad” adecuado puede ser un atenuante o incluso un eximente de responsabilidad para la empresa. Para el director, es la prueba de que actuó proactivamente para prevenir delitos.

• Componentes esenciales (incluso para una Pyme):
  • Un Código de Ética claro y comunicado: No un documento legalista, sino una guía práctica de lo que se espera de cada empleado.
  • Un responsable de Compliance: No tiene que ser un departamento entero. En una Pyme, puede ser un rol asignado a un gerente o un asesor externo, pero debe tener independencia y reporte directo al directorio.
  • Una línea de denuncias anónima: Un canal seguro para que los empleados puedan reportar irregularidades sin temor a represalias.
  • Capacitaciones periódicas: Demostrar que el Código de Ética no es letra muerta, sino que se enseña y se refuerza constantemente.

Implementar un programa de compliance no es un gasto, es una de las inversiones más rentables para proteger el futuro de la empresa y de sus directivos.

Sección 3: Red Flags Financieras – Señales de Alerta que No Puede Ignorar

Su formación puede no ser contable, pero como director, debe tener la agudeza para detectar ciertas señales de alerta que emanan de los estados financieros. Ignorarlas puede ser interpretado como negligencia.

• Movimientos inusuales con “partes relacionadas”: Transacciones recurrentes y significativas con empresas o personas vinculadas a otros directivos o accionistas deben ser analizadas con lupa.
• Pagos de comisiones o “honorarios de consultoría” desproporcionados: Especialmente si se dirigen a consultores poco conocidos o en jurisdicciones de baja tributación.
• Ajustes contables significativos y recurrentes al cierre del ejercicio: Pueden ser una señal de manipulación para alcanzar metas de rendimiento.
• Resistencia o falta de transparencia del área financiera: Si obtener información clara y detallada se vuelve una tarea difícil, es una señal de alerta en sí misma.

Su rol no es ser un auditor, pero sí es su responsabilidad preguntar, cuestionar y, si las respuestas no son satisfactorias, solicitar una auditoría externa o una segunda opinión legal. Su curiosidad es una herramienta de protección.

Conclusión: La Estrategia es la Mejor Defensa

La responsabilidad penal de los directores ha dejado de ser un riesgo teórico para convertirse en una realidad tangible. Sin embargo, no es una fatalidad inevitable. Es un riesgo gestionable.

La protección más eficaz no reside en la habilidad de un abogado para defenderlo en un juicio, sino en su capacidad como líder para construir una organización íntegra, transparente y diligente. La defensa comienza hoy, en su próxima reunión de directorio, en la próxima pregunta que le haga a su gerente financiero, en la próxima inversión que apruebe para fortalecer sus controles internos.

Actuar como un “Consejero Estratégico” para su propia empresa, aplicando un enfoque preventivo y documentando cada paso, es la única manera de liderar con confianza en el complejo escenario actual. La tranquilidad, al igual que la rentabilidad, es el resultado de una buena estrategia.

• Aviso Legal: El presente artículo tiene un propósito puramente informativo y no constituye asesoramiento legal. La aplicación de estos conceptos a una situación particular requiere la consulta con un profesional. La comunicación a través de este medio no establece una relación abogado-cliente. Para una evaluación confidencial de su situación, es necesario solicitar una consulta formal.
• Autor: Dr. Julio B. Cisterna Pastenes, Socio Fundador de Cisterna Pastenes & Asociados. Experto en Derecho Comercial, Empresarial y Penal Económico. Matrículas CPACF T°56 F°420 y CASM T°X F°273.